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Zeit des Umbruchs

Das Big Business in Polen wird sich verändern und sich das Potential der Industrie 4.0 zunutze machen müssen-oder es wird ein Negativfaktor für die Wirtschaft.

Was ist ein typischer Industrieriese in Polen AD 2017? Rankings der heimischen Top-Unternehmen zeigen, dass es ein staatlich kontrolliertes Unternehmen in den Branchen Brennstoff und Energie oder Finanzdienstleistungen ist.

Was ist seine Rolle in der Wirtschaft? Es ist ein ,Wal’, der eine Art Ökosphäre schafft, die kleinere Organismen anzieht. In diesem Fall Klein-und Mittelbetriebe. Es spielt ebenfalls eine wichtige Rolle auf dem einheimischen Arbeitsmarkt. Die Anlage von PKN ORLEN in Płock zum Beispiel beschäftigt etwa 5000 Menschen und schafft-gemäß äußerst vorsichtigen Schätzungen-um das Siebenfache mehr Arbeitsplätze außerhalb der Raffinerie, vornehmlich im KMU Sektor. Summa summarum haben dank der Płock-Raffinerie ungefähr 35.000 Menschen und einige hundert Klein-bis mittelständische Betriebe Arbeit.

Ein typisches polnisches Großunternehmen, das vorrangig in dem weltweiten Rohstoffsektor (Energie, Brennstoffe und andere Rohstoffe) Geschäfte macht, ist globalen Risiken ausgesetzt. Zusätzlich zu den klassischen Risikofaktoren, wie etwa den Wirtschafts- und Rohstoff-Zyklen oder dem Preisdruck von internationalen Wettbewerbern (z.B. von Ländern mit niedrigeren Kosten-Lohn-/Energiekosten-oder laxeren Klima-/Umweltschutznormen), entwickeln sich neue Risikofaktoren wie etwa die fortschreitende Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle, die Verbraucher und deren Bedarf in den Vordergrund stellen.

Bei innovationsgetriebenen Unternehmen zeigen Automation, Robotik und künstliche Intelligenz in jedem möglichen Aspekt des Geschäfts Wirkung. Was automatisiert werden kann, wird automatisiert. Und was robotisiert werden kann, wird robotisiert. Unternehmen, die digitale Roboter und künstliche Intelligenz beschäftigen können, sind agiler und effizienter. Sie sind fähig Verbraucherbedürfnisse im Nu zu identifizieren oder sogar zu schaffen, indem sie liefern, was gebraucht wird, und zwar billiger und schneller als analoge Firmen.

Das Risiko geht auch von Verbrauchern aus, die sich bei Entscheidungen über Investitionen und Verbrauch auf digitale Technologien verlassen, die ihre Auswahl über soziale Netzwerke abstimmen und über diese auch Meinungen austauschen. Das Risiko des Verlusts von Verbrauchervertrauen kann weitreichende Auswirkungen nach sich ziehen. Der Emissionsskandal von VW hat tatsächlich zu einem Rückgang der Nachfrage bei dieselbetriebenen Personenkraftwagen geführt. Verbraucher entscheiden sich eher als ursprünglich angenommen für Hybride und zeigen erhöhtes Interesse an Elektrofahrzeugen. Kunden (als Wähler) haben auch entschieden, dass Atomkraftwerke in Deutschland abgeschaltet werden.

Es gibt einen wichtigen Schluss, der aus dies allem zu ziehen ist. Polnische Firmen können und sollten sich proaktiv bemühen die digitale Revolution zu nutzen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und die Beziehungen zu den Verbrauchern zu stärken. Sie sind dazu in der Lage, da sie über die Mittel verfügen, die sie dafür benötigen. Sie sollten dies tun, da sie die einzigen sind, die dazu ausgerüstet sind neue Lösungen im Bereich von Energie oder Petrochemikalien zu finden. Sie sollten dies tun, da es keine Alternative gibt. Falls sich polnische Firmen den Veränderungen widersetzen, werden sie untergehen und dabei die große Armee von Auftragnehmern und Beschäftigten in den Abgrund reißen.

Der einfache Ersatz eines analogen Geschäftsmodells durch ein digitales ist kein Garant für Erfolg. Zuerst müssen ein klares Geschäftsziel zur digitalen Transformation und eine Strategie für dessen Umsetzung definiert werden. Digitalisierung ist nicht der Zweck, sondern ein Mittel zum Zweck. Zweitens muss eine Firma die Mobilisierung von entsprechenden Ressourcen mobilisieren und die Tatsache akzeptieren, dass dies eine langfristige Investition ist, das nicht deren finanzielle Leistungsfähigkeit auf dem Spiel steht, sondern das nackte Überleben. Drittens wird ein entschlossenes Team des höheren Managements gebraucht.

Eine Kombination dieser drei Faktoren bietet eine Chance auf Erfolg. Wir wissen aus Erfahrung, dass große reifere Unternehmen dazu tendieren eine Neukonzeptionierung ihrer Geschäftsmodelle abzulehnen, solange sie nicht einer realen Gefahr begegnen. Ein üblicher Grund für diesen Ansatz ist transaktionales Denken – wir machen jetzt Gewinn, also sind wir gut. Wir werden eine Veränderung des Geschäftsmodells erwägen, wenn es nicht mehr funktionieren wird. Das Problem besteht darin, dass sobald es nicht mehr funktionieren wird, der Umbruch zu spät kommt. Diese Schlussfolgerung ist von besonderer Bedeutung für Unternehmen in den Branchen Brennstoffe, Energie und mineralgewinnende Industrie, gekennzeichnet durch lange Anlagenlebenszyklen.

Bei PKN ORLEN haben wir die Fortschritte bei der Digitalisierung genau im Auge behalten und wir erkennen einen dringenden Bedarf zur Anpassung der Geschäftsmodelle, obwohl unsere derzeitige Finanzlage so gut wie nie zuvor ist. Wir teilen unsere Beobachtungen und Schlüsse in der ‘Economy 4.0. Zeit des Umbruchs‘ für den Industriebericht, der bald auf unserer Webseite veröffentlicht wird.



Adam Czyżewski

Adam B. Czyżewski, Ph.D., ist seit 2007 Chefökonom bei PKN ORLEN. Er ist Spezialist für Veränderungen in dem weltweiten Energiesektor, die aus Wirtschaftspolitik und revolutionären Innovationen resultieren

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